Les 2 rôles du PMO (Project Management Office)

Communiquer précisément sur les objectifs et enjeux qui justifient la mise en place d’un PMO est une nécessité absolue et une condition du succès de la démarche.

A défaut, le PMO peut être perçu comme un organe administratif, de contrôle, voire prendre une tournure répressive ou de censure. Peu d’entreprises ont fait la démarche de mise en place d’un PMO pour piloter le processus d’innovation et s’assurer du respect des objectifs QCD de leurs projets. Moins encore ont formalisé l’existence de ce bureau des projets en utilisant de façon explicite le concept de PMO, qui garde encore un caractère confidentiel, et donc inquiétant. Pour une entreprise qui fait cette démarche, savoir clairement communiquer sur les rôles d’un PMO est donc une nécessité !

Pour réussir la mise en place d’un PMO, il faudra annoncer clairement les deux rôles de cette structure nouvelle : L’un est le support stratégique de la Direction Générale, l’autre le support méthodologique aux chefs de projets.

Le premier rôle est déterminant, puisque le PMO sera le garant vis-à-vis de la Direction Générale sur un ensemble de processus stratégiques de l’entreprise :

- les processus d’innovation et son centrage sur la stratégie, sa qualité et son efficience

- le management du portefeuille de projets, et leur suivi QCDR (Qualité, Coûts, Délais, Risques)

- l’utilisation optimale des ressources allouées

- le respect de la méthodologie de management des projets et de création de valeur

Le deuxième rôle est également essentiel, puisque le PMO donnera un appui constant aux chefs de projet :

- support méthodologique

- support comme ressource d’appoint ou technologique (tenue des plannings, des budgets, etc )

- support "politique" et d’influence, voire de lobbying, notamment pour obtenir des arbitrages

- support documentaire pour la démarche de capitalisation et pour l’exploitation des REX d’autres projets

- organisateur du "club" des chefs de projet où s’échangent les bonnes pratiques

Ces différents rôles apparaissent dans le diagramme de synthèse ci-après :

Enfin un aspect important dans le choix d’une mise en place d’un bureau de projet, c’est le degré de complexité qui résulte du nombre, ainsi que la taille des projets à gérer. Cette complexité orientera les expressions organisationnelles d’un PMO :

- découpage par entité et sous-entité (corporate / filiales)

- découpage géographique (PMO global, PMO Europe, PMO France)

- découpage par secteur d’activité (PMO IT / PMO investissements / PMO Produits)

Le cas que j’ai rencontré le plus souvent est celui de l’organisation par secteur d’activité.

Le cas concret d’un client pharmaceutique

Un de mes clients, laboratoire pharmaceutique, a récemment mis en place un PMO central sur son site industriel. Il répartit son activité sur cinq "gestionnaires de portefeuille de projets". Ces derniers sont chargés de l’interface avec les différents chefs de projets de leurs domaines respectifs.

Chacun de ces gestionnaires est ainsi :

- support aux CP de son secteur,

- chargé du reporting vers le PMO central.

Ils font également remonter les problèmes rencontrés, les demandes d’arbitrage, de modifications de priorités, ou d’allocations de ressources. Ils valident enfin les propositions de passage de jalons des projets, avant de les soumettre à la direction via le PMO central.

Ce dernier peut alors assurer une consolidation et un reporting mensuel sur l’ensemble des projets et garantir à la direction un pilotage cohérent et harmonieux du processus d’innovation, ainsi que sa mise sous contrôle. Il demande et obtient les arbitrages et les accords sur les passages de jalons. Si nécessaire, il initie des comités de pilotage spécifiques pour traiter les problèmes des projets majeurs ou stratégiques du site.

Un outil stratégique

Selon mes expériences, pour se doter d’un outil stratégique majeur pour la performance d’entreprise, il faut d’abord prendre soin d’intégrer la fonction de garant et la fonction de support dans un PMO, puis de veiller à leur équilibre.

Ensuite, vous devrez foncer, comme l’industriel américain Jack Welch nous le fait remarquer, car « Lorsque la vitesse d’évolution du marché dépasse celle de l’organisation, la fin est proche ! »

Philippe Crapart

Cet article est paru sur le site http://www.management-projet.org/projet1/index.php

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Vendredi 19 octobre 2007

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