Choisir ses fournisseurs

Choisir ses fournissEurs :

Les critères qui permettent une bonne coOPERATION.

Par Philippe Crapart et Gilles Lauga, CFPIM

Le contexte 2005

Le dictionnaire définit ainsi le mot Achat : ‘1.Acquisition à prix d’argent, 2. Objet de cette acquisition’. C’est sur ces termes que se construit la relation traditionnelle de Client à Fournisseur : Le premier échange une valeur financière contre un bien ou une service fourni par le second. Et c’est bien souvent sur cet échange que se centrent et se limitent les relations et les obligations respectives des deux parties !

Cependant des notions plus larges sont apparues depuis une quinzaine d’années : Les professionnels ont d’abord parlé de relation ‘gagnant – gagnant’, puis du concept de Supply Chain, et enfin, plus récemment, de ‘Supply Chain étendue’, ou ‘collaborative’. Ces termes nouveaux reposent sur le concept de pilotage des flux, tout d’abord considérés au niveau d’une entreprise, puis globalisés au niveau de leurs enchaînements successifs, allant de la matière première jusqu’au client ou consommateur final.

Aujourd’hui, les entreprises modernes appliquent les techniques dites de SRM ou de ‘Gestion de la Relation Fournisseur’. L’ambition de cet article est d’en préciser certains aspects qui nous semblent essentiels : Comment choisir ses fournisseurs ? Comment piloter cette fameuse relation ? Comment évaluer la performance du processus achat ?

Ces questions se posent aujourd’hui dans un contexte tendu, qui en renforce l’intérêt : Les marchés sont définitivement devenus mondiaux (on dit ‘globaux’ !), la concurrence des pays à main d’œuvre peu chère existe partout, et se traduit par des tensions ou des baisses de prix aboutissant à des délocalisations plus ou moins sauvages, le prix des matières premières ou de l’énergie s’envole (le baril de pétrole est à près de 60 $ !).

Parallèlement la fonction Achat voit son environnement évoluer très vite et très fortement : Nouvelles technologies à intégrer, évolutions complexes des réglementations, Risques politiques plus délicats à gérer en cas d’approvisionnement auprès de certains pays, difficultés de gestion et de motivation de collaborateurs qui entendent bénéficier autant que leurs collègues de la semaine de 35 heures !

Et les clients, que veulent ils ? Etre livrés à temps, en totalité, tout le temps, plus vite, à moindre coût, mais aussi avec des nouvelles idées ou solutions !

Enfin, les actionnaires maintiennent pendant ce temps une pression accrue sur le rendement de leurs investissements et donc sur la réduction des coûts de toute nature et des capitaux employés par leurs entreprises !

La performance des Achats devient donc un véritable challenge de haut niveau, pour faire face à ces pressions qui deviennent corrélativement de plus en plus fortes : Il ne s’agit plus de faire des économies, mais de survivre ! Comment relever le défi ?

Un ‘Business model’ centré sur la valeur degagée et le retour sur capitaux employés

Dans le contexte ci-dessus décrit, il nous semble essentiel, pour analyser, mais aussi construire des relations saines et durables entre client et fournisseur, de disposer d’un business model structuré et cohérent. Celui que nous préconisons repose sur 11 éléments connectés entre eux :

Au-delà d’une vision à long terme, commune et partagée par toute l’entreprise, et des stratégies qui en permettent la réalisation, ce modèle souligne la nécessité d’un processus d’harmonisation (que nous appelons Pilotage Intégré).

Ce processus essentiel a pour rôle de faire fonctionner de façon cohérente les différents processus opérationnels (Gestion de la Demande, de la Fourniture dont les achats opérationnels font par principe partie, de l’Innovation) et fonctionnels (activités de Support, achats généraux si ils sont dissociés). Il repose sur des données exactes et partagées, et va utiliser trois axes de progrès : Les mesures de pilotage de la performance, l’amélioration continue (quelles que soient les techniques qu’elle utilise, ‘lean’, ‘six sigma’, TQM, ou autres Kaizen), et enfin la gestion des cultures, des compétences et comportements.

Ce modèle, qui décrit les processus d’une entreprise, peut évidemment être utilisé pour analyser les relations et l’efficience de la supply chain étendue. Notre expérience et nos observations nous amènent à conclure que si les processus sont rarement bien connectés et harmonisés à l’intérieur d’une même entreprise, on prend peur dès que l’on recherche leur cohérence dans les relations client – fournisseur. On y trouve rarement des données partagées, gérées par des processus reliés par des liens structurés.

Dans le meilleur des cas, les gestions de la demande et de la fourniture des différents maillons de la chaîne se connectent de façon périodique. Les visions à long terme sont parfois échangées. Dans certaines industries (automobile, aéronautique, …), il existe un management commun de l’innovation. Mais une dimension reste rarissime : le pilotage commun de l’amélioration d’une performance globale !

Le challenge que nous proposons aux entreprises industrielles porte sur cet axe : Comment coopérer pour centrer la relation sur la valeur totale créée pour la supply chain étendue ? Comment structurer le processus d’achat pour qu’il contribue directement à l’atteinte de la vision à long terme et au niveau durable de rentabilité nécessaire pour satisfaire les actionnaires et pour pérenniser les emplois ?

La classification des fournisseurs

Pour relever ce défi, le processus de classification des fournisseurs est essentiel. Il permet de centrer l’action des Achats sur ceux qui vont réellement contribuer à la performance de l’entreprise.

Ce processus nécessite de la part des Achats un don de double vue : il faut cesser de se limiter à la position de l’acheteur qui apprécie la qualité d’un fournisseur dans une perspective de négociation, pour se mettre à la place de celui-ci, et évaluer sa position dans sa démarche de vente : Quelle sont la structure et la tendance de son marché ? Quels sont ses concurrents, ses éléments de différentiation ? Quelles sont sa stratégie, ses contraintes, ses risques, ses opportunités dans sa démarche auprès de votre entreprise ? Que représentez vous pour lui au-delà du prochain bon de commande qu’il souhaite recevoir ?

Une série de questions va ainsi vous permettre d’identifier vos fournisseurs par leur niveau de criticité :

- Le produit est-il difficile à trouver ?

- N’y a-t-il qu’une seule source possible?

- Existe-t-il une technologie alternative ?

- Existe-t-il des risques environnementaux, d’hygiène ou de sécurité associés au produit ?

Une réponse affirmative à une seule de ces questions désigne un fournisseur ‘critique’, sur lequel votre choix et vos réelles possibilités d’action sont par définition limités. Une telle grille de questions va alors permettre la répartition des fournisseurs dans la matrice suivante :

Nous ne nous étendrons pas sur les fournisseurs ‘nuisibles’ (peu ou pas de valeur ajoutée) : Il est sans doute opportun de les éliminer dès que possible, ou à défaut d’automatiser les relations. Dans tous les cas, il convient de ne leur accorder qu’une attention minimale, et de revoir ce portefeuille une fois par an, toujours dans le sens de sa diminution quantitative, et en tendant vers 0.

Les fournisseurs du secteur dit ‘sous pression’ sont généralement les plus nombreux : Ils se caractérisent par un contexte concurrentiel (nombreuses alternatives possibles), qui permet de développer des stratégies de mise sous pression, de façon à optimiser la valeur tirée de leur prestation, sur la base d’une excellente connaissance du marché global et de benchmarks intelligents. Il est donc justifié de passer du temps sur cette catégorie de fournisseurs, ce que fera très bien un acheteur ‘junior’ convenablement coaché.

Mais attention, un certain nombre de ces fournisseurs sont en cours de progression et pourraient devenir rapidement des fournisseurs stratégiques, sur lesquels nous développerons plus bas l’intérêt de mettre en œuvre une démarche spécifique. Ces fournisseurs ‘montants’ doivent être identifiés dès que possible et leur performance doit être évaluée comme nous allons l’expliquer, pour valider leur passage dans la catégorie supérieure.

Les fournisseurs ‘critiques’ sont incontournables et uniques : Vous n’avez aucun choix, et il faut donc centrer la relation avec eux sur la sécurisation et la garantie de leur fourniture. La construction d’une relation de qualité est indispensable pour limiter le ‘bonus’ à leur payer. L’action consistera à verrouiller les partenariats, et à tout faire pour réduire la criticité en faisant passer ces fournisseurs au statut de fournisseurs stratégiques.

Les fournisseurs stratégiques

Ce sont ces derniers qui justifient toute votre attention, et l’investissement le plus grand de votre fonction Achats. Ces fournisseurs se caractérisent par l’importance des sommes en jeu, par la valeur élevée qu’ils génèrent pour l’entreprise, et par la difficulté de les remplacer, du moins sans risques significatifs.

Ouvertement et clairement engagés envers votre entreprise qu’ils considèrent comme leur 1° client, vos fournisseurs stratégiques sont financièrement solides et reconnus comme des leaders dans leurs métiers. L’excellence de leur personnel et de leur performance commerciale est visible. Il n’y a pas de fuite sur les données confidentielles qu’ils détiennent, et ils sont proactifs pour fournir de l’information. Leurs produits et services se situent au plus haut niveau de qualité et de sécurité pour les personnes et l’environnement. Ils vous assurent en permanence le meilleur prix, basé sur le coût le plus bas de leur marché. Ils vous fournissent en permanence des innovations, processus et outils pour ajouter de la valeur. Ils sont engagés à améliorer le bilan et la trésorerie de votre entreprise.

La relation à construire avec eux sera donc d’une excellente qualité, orientée ‘grands comptes’, et centrée sur une amélioration continue et durable de la création de valeur. Le centrage de la relation va porter sur la satisfaction des besoins de vos propres clients, sur le flux global du produit, mais aussi sur l’innovation.

Vous devrez dès lors vous poser rapidement la question du nombre de sources à entretenir pour ces achats stratégiques : Une seule source avec concentration de la pression et de la démarche de progrès sur un fournisseur unique, deux sources réparties à 50 / 50, ou deux sources dont une en back up ? Il n’y a pas de réponse absolue, tout dépend du fournisseur de premier rang, de sa volonté de coopération, et de la qualité du back up.

Une fois ce choix effectué, vous allez pouvoir engager votre démarche de pilotage de vos fournisseurs stratégiques. Celle-ci doit être menée par une équipé dédiée et pluridisciplinaire. Vos clients internes, utilisateurs des produits ou services des fournisseurs stratégiques, doivent y être associés, informés de sa nature, de ses objectifs, des risques et opportunités qu’elle comporte. Cette information restera évidemment confidentielle vis-à-vis du fournisseur.

Dès lors, vous pourrez engager les actions suivantes :

- Gestion de type grand compte, Contact au niveau Direction des deux entreprises, Accès sans restriction à la supply chain étendue

- Partage des gains, ou clause de « client préférentiel » (traitement identique au client le + favorisé)

- Etablissement de contrats long terme (+ 3 ans)

- Programme d’évaluation en commun, revue d’opérations au trimestre, indicateurs de pilotage de performance

- Programme d’amélioration continue ciblée sur la création de valeur totale, équipes polyvalentes, communes et transversales.

Vos fournisseurs stratégiques se caractériseront notamment par :

- Un engagement de / à haut niveau (Gestion grand compte), la démonstration effective de cet engagement, leur volonté d’être et de rester vos ‘champions’

- Les meilleures conditions financières, basées sur les coûts les plus bas

- Une information sur leur concurrence

- Leur performance QCLI (Qualité Coût Livraison, Innovation)

- L’accès à leur auto-évaluation

- Une priorité offerte sur leurs innovations

Les mesures de pilotage de la performance des fournisseurs

Notre deuxième outil est constitué par ces mesures, que vous utiliserez pour ‘piloter’ la relation, notamment avec vos fournisseurs stratégiques. Elles reposent sur une hypothèse de départ qui doit se vérifier dans le temps : ‘L’entreprise et le fournisseur sont engagés également à fournir la meilleure valeur possible aux clients internes et externes, en garantissant que tous les produits & services sont livrés bons du 1° coup, 100% à temps, au moindre coût, et avec le meilleur niveau de service possible’.

Dès lors, le gestionnaire de la relation fournisseur va pouvoir mener sur cette base une démarche d’évaluation et de pilotage. Qui est-il et quelles sont ses responsabilités ?

- Appartenant au service Achats, il est responsable du classement du fournisseur dans la matrice, et donc de l’identification des fournisseurs stratégiques. Il peut être dédié à un seul fournisseur stratégique ou à toute une catégorie de Produits (Forte implication : 1 gestionnaire pour 1 fournisseur - Faible implication : 1 gestionnaire pour plusieurs fournisseurs)

- Il a la responsabilité globale de la relation avec le fournisseur ; Il détient un mandat de l’entreprise sur cette responsabilité et est le point de contact formel désigné

- Il est le catalyseur qui permet le travail commun des 2 parties, il organise et anime les réunions et évènements, il pilote les contacts et rend compte à la direction

- Il garantit que la communication est positive et efficace, il mène les discussions initiales et participe à la rédaction du contrat. Il est tenu informé de toutes les communications et peut être engagé dans toute négociation ou accord

- Enfin, il va piloter la démarche d’évaluation et le feedback qui sera donné au fournisseur.

L’évaluation de la performance Fournisseur est un programme formel de la gestion de la fourniture, qui évalue constamment et qualitativement la performance des fournisseurs sur 7 critères :

1. Amélioration continue de son niveau de Coût et de Valeur nette totale dégagée

2. Livraison parfaite, 100 % OTIF

3. Réduction du temps de cycle fournisseur

4. Bon du 1° coup, Gestion des risques Qualité & H.S.E.

5. Respect & stabilité du PDP fournisseur

6. Vitesse de la valeur ajoutée (lean)

7. Innovation à temps et au coût prévu

Ces critères sont appelés ‘Mesures de Pilotage’ de la performance, car ils permettent de mesurer celle-ci au niveau de ses causes et éléments constitutifs, plutôt qu’au niveau de ses effets. Gageons qu’un fournisseur capable de bons scores sur ces 7 critères sera sans doute excellent pour la performance de l’entreprise cliente.

L’évaluation finale d’un fournisseur est basée sur :

- Les 7 mesures de pilotage ci-dessus

- Une discussion sur l’amélioration de sa performance par rapport à chaque élément constitutif de la valeur et aux 7 critères

- La définition commune et l’accord sur les objectifs de création de valeur retenus pour l’avenir, qui découlent directement de la vision, de la stratégie et des priorités de l’entreprise cliente.

L’évaluation de la performance Fournisseur est faite par une équipe interne intégrée qui comprend :

Les clients internes, les Achats, la Qualité, le Développement, la Finance (Peer to peer), la logistique (Supply chain), la Direction quand le fournisseur est stratégique.

Cette évaluation doit être la seule méthode utilisée pour noter un fournisseur et lui communiquer sa performance, sur chacun des 7 critères. Les fournisseurs peuvent ensuite être classés sur la base de cette évaluation : Bronze (Nouveaux fournisseurs), Etain (Fournisseur en progrès), Argent (Fournisseur référencé), Or (Fournisseur préférentiel), Platine (Fournisseur Stratégique).

A chaque évaluation, le nombre de points sur chaque critère est communiqué au fournisseur, avec des commentaires sur la performance correspondante. Les objectifs futurs, positionnés dans le temps, sont discutés et acceptés à la fin de l’évaluation.

Cette procédure donne aux fournisseurs une vue unique, quantitative & intégrée de leur performance passée, ainsi que de leurs objectifs futurs. Elle garantit que la performance est mesurée de façon objective, le centrage du fournisseur sur les besoins de l’entreprise, des clients internes et externes, et sa performance. Elle mesure chaque élément pour le passé et permet d’évaluer le potentiel pour l’avenir, elle fournit des données sur les accords en place, les éléments d’achat, et permet les prises de décisions.

Elle donne la possibilité d’engager la Direction et/ou de lui donner un feedback stratégique. Elle permet aux fournisseurs de progresser en se mesurant aux meilleures pratiques. Elle évalue l’étendue de la reconnaissance du fournisseur, son intégration et sa cohérence. Elle permet de mieux connaître et comprendre ses produits, services, et ses innovations. Elle identifie les priorités des 2 parties pour leur amélioration et leur intégration.

L’evaluation du processus achat

Une entreprise qui sélectionne et évalue la performance de ses fournisseurs comme nous le proposons se doit de s’appliquer à elle-même les mêmes principes de pilotage et d’amélioration de sa performance. Ceci doit lui permettre de maîtriser les 6 dimensions du processus Achats que nous préconisons :

La base du processus Achat est la gestion des collaborateurs en charge de cette fonction stratégique, de leur motivation, leurs objectifs et leurs critères de performance : Doit-on se limiter à les manager sur la base des économies réalisées et de leur efficacité dans le bras de fer qui les oppose aux fournisseurs ?

Le processus est ensuite centré sur les coûts qu’il est censé contrôler et faire baisser, mais aussi sur la trésorerie qu’il consomme, ou qu’il améliore. Encore faut-il parler de coût complet, et non pas du coût d’achat qui reste encore bien souvent la seule mesure de la performance. Puis viennent les outils de travail utilisés. C’est sur deux d’entre eux que porte notre article : l’outil de sélection des fournisseurs et l’outil de pilotage de leur performance. Le modèle traite ensuite de façon spécifique les achats dits ‘stratégiques’, tels que définis plus haut, et sur lesquels nous vous avons proposé des actions ciblées. Enfin, il décrit les concepts de partenariat -hélas trop galvaudé- et de SRM, qui permettent le pilotage et l’intégration d’une relation client – fournisseur profitable et durable, sur la base de l’évaluation du processus.

Cette évaluation a pour objet de fournir à l’entreprise une vue objective, externe et professionnelle sur le fonctionnement de son processus Achat. Elle vérifie que les bases, compétences, supports et outils sont en place, elle garantit le centrage sur le client et l’activité. Elle évalue la maîtrise et le contrôle des dépenses et des coûts, la vitesse du cycle et la force des accords, l’innovation et les possibilités d’amélioration de la valeur nette dégagée pour l’entreprise. Enfin, elle permet un benchmark avec les meilleures pratiques et la concurrence, ainsi qu’un vrai travail de conduite du changement en équipe.

Elle repose sur le business modèle présenté en tête de cet article, qui a permis la construction d’un référentiel original, portant sur ses 11 éléments constitutifs, avec 5 niveaux de performance. Ces niveaux sont évalués par rapport à divers aspects de l'ensemble du domaine concerné. Ils ont été baptisés suivant une progression d'alliages et de métaux précieux : Bronze, Étain, Argent, Or et Platine.

Chaque entreprise peut s’auto-évaluer et établir son score en s’identifiant à un niveau. L'objectif de cette approche est d'identifier le niveau actuel et l'écart à l'objectif, pour travailler sur cet écart et rendre l'entreprise plus performante. Une entreprise peut être très performante dans son domaine industriel, en être même le leader, sans dépasser le niveau 'Étain'. Une telle entreprise devrait travailler à atteindre les niveaux 'Or' ou 'Platine' pour se protéger contre les progrès de ses concurrents, directs ou indirects, en provenance d'autres secteurs industriels.

En terme de cotation, chaque aspect d'un domaine est noté de 1 à 5 suivant le niveau atteint. Le découpage de chaque domaine est conçu pour permettre un bon équilibre entre les importances relatives de chacun de ses aspects. Une fois que l'on a noté l'ensemble des aspects d'un domaine, on réalise le total des notes et l'on attribue le niveau correspondant, en pourcentage du maximum possible pour le domaine. L’entreprise évaluée peut ainsi se situer globalement par rapport aux 5 niveaux de ‘bests practices’ que nous avons identifiés.

Une déclinaison spécifique de ce référentiel a été prévue pour les entreprises qui voudraient se limiter à l’évaluation de leur fonction Achat. Elle consiste à évaluer les 6 niveaux du processus décrit ci-dessus:

- Les comportements et la culture mis en œuvre pour gérer le processus Achat

- L’impact des Achats sur la gestion des coûts et la trésorerie de l’entreprise

- Les processus et outils utilisés

- La gestion spécifique des achats stratégiques

- La qualité des partenariats en place avec les fournisseurs

- La qualité de la relation entretenue avec les fournisseurs (SRM) et ses résultats.

* * *

En guise de conclusion, nous souhaitons souligner le niveau des enjeux de la fonction Achats dans une entreprise industrielle moderne. Ces défis sont assez importants pour nous permettre d’affirmer que lorsqu’une une entreprise doit vraiment changer dans ce domaine, il lui est presque impossible d’aller trop vite !

Philippe Crapart

Diplômé de l’ESSEC, titulaire d’un DES de Droit des Affaires, coach certifié par MEDIAT-COACHING, Philippe CRAPART a choisi de rejoindre DELOS en 2004. Il capitalise ainsi 25 années d’expérience de direction générale d’entreprises ou de business units, en France et en Europe.

Gilles Lauga, CFPIM

Gilles Lauga a assuré les fonctions de Chef de Produit, de Directeur des études et de Directeur de production d’une unité de Norton Construction Products. Consultant depuis 1991, il a rejoint DELOS en 2003, et se centre sur la simplification des processus, le Pilotage Intégré de l’Entreprise, l’amélioration continue, l'écoute des clients pour la conception des produits.

Samedi 3 décembre 2005

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